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 Tus escritos: Medidas propuestas por Irving L. Janis contra el pensamiento grupal.- Ndor

070. Costumbres y Praxis
ndor :

En los últimos días he repasado numeroso material sobre psicología social y entre los conceptos que he revisado ha habido uno que de alguna manera –la comprenderéis enseguida- me ha sido muy familiar.

Se trata del concepto de pensamiento grupal propuesto Irving L. Janis (1972) profesor de organización de empresas en la Universidad de Yale. Concretamente, su trabajo se concentra en el campo de las relaciones interpersonales entre los miembros de los equipos de trabajo, pero sus conclusiones son fácilmente extrapolables a cualquier organización...



Tal como explica, con frecuencia las organizaciones pueden a causa de este tipo de pensamiento crear confusión, conflicto y frustración entre sus miembros. La raíz de este problema se encuentra en la mayoría de los casos, en la incapacidad de éstas para engendrar una sana diversidad de opiniones y un abanico variado de perspectivas en su propio seno.

Afirma que aunque los miembros de la organización pueden sentirse extremadamente satisfechos con su unidad, ésta puede estar arriesgándose a desarrollar una tendencia al pensamiento grupal, que florece cuando la cohesión y la inercia desarrolladas en una organización evitan la toma de buenas decisiones conducentes a la solución de problemas silenciados por la propia organización pero conocidos por todos sus miembros, la adaptación a circunstancias cambiantes o a nuevos retos, de forma que a la larga, éstas acaban desarrollando una alto grado de rigidez, un alejamiento de la realidad y un peor desempeño.

Así, la preservación de la unidad y homogeneidad – y su consecuente ortodoxia- acaba por convertirse en un factor mucho más importante que aquellos que conducirían a la adopción de decisiones de alta calidad o la sujeción a estándares –humanos, técnicos, relacionales o institucionales- que a la larga serian mucho más beneficiosos para la organización.

El pensamiento grupal suele florecer típicamente en organizaciones muy normativas, compartimentadas y fuertemente jerarquizadas. En estas, cualquier intento de evolución de la fase de normatividad hacia la fase de conflicto, esencial para que ésta se adapte a la realidad social en que opera, es sistemáticamente evitada mediante los siguientes mecanismos:

- Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros se sienten seguros de que el éxito pasado de la organización continuará. (Somos la única prelatura personal de la iglesia católica, nada nos detendrá. Si hemos tenido éxito hasta ahora, lo seguiremos teniendo. Somos imparables. No tenemos por qué cambiar).

- Estereotipos compartidos. Los miembros de la organización no llevan a cabo una labor de contraste respecto de las informaciones que provienen del exterior ya que desacreditan directamente a sus fuentes (Los que escriben en opuslibros son unos resentidos, unos amargados y unos débiles mentales. No tienen nada que enseñarnos).

- Racionalización. Los miembros llevan a cabo una racionalización de lo que consideran amenazas –aunque en realidad no lo sean- con la finalidad de mantener la unidad y el consenso. (Como son unos resentidos, unos amargados y unos débiles mentales no están de acuerdo con nosotros. En realidad nosotros tenemos razón. Ellos todo lo reinterpretan a su manera, porque no han tenido éxito como miembros de la obra. Lo único que les queda es el pataleo).

- Ilusión de moralidad. Los miembros piensan que no tienen probabilidad de tomar las decisiones moralmente equivocadas. En ocasiones la toma de decisiones a través de órganos colegiados refuerza esta creencia. (No nos equivocamos en las decisiones que tomamos porque tenemos unas directrices muy claras que fueron dadas por el padre. El padre es santo. El padre no podía estar equivocado. Nosotros no estamos equivocados).

- Autocensura. Los miembros guardan silencio acerca de sus temores personales – saben que si son exteriorizados serán reprendidos- y tratan de minimizar sus dudas mediante mecanismos de autosugestión o autocensura. (Si mis directores piensan de esta forma, seguro que soy yo quien está equivocado).

- Presión directa. Se imponen sanciones a los miembros que exploran puntos de vista desafiantes o contrarios las creencias del grupo o se les anima a adoptar posiciones de sumisión frente a la ortodoxia. (Si no estás de acuerdo con lo que opinan tus directores, es que no eres obediente. Debes mortificarte más).

- Cuidado mental. Los miembros –mayoritariamente adultos- protegen la unidad del equipo evitando su exposición a ideas provenientes de fuentes exteriores bajo la justificación de que son mentalmente dañinas. La creación de un mundo exterior – mayormente imaginario- que es sucio, vulgar, bajo, dañino e incluso amenazante, también forma parte de este mecanismo. (No leáis opuslibros. Es una palangana donde unos resentidos poseídos por el propio diablo vomitan sus mentiras con el solo propósito de atacarnos).

- Ilusión de unanimidad. Los miembros que internamente cuestionan las normas, piensan que son los únicos que disienten de la ortodoxia, ya que los demás miembros no  exteriorizan abiertamente sus sentimientos. Una fuerte compartimentación emocional entre los miembros y una ausencia de libertad real para debatir los puntos conflictivos refuerza este mecanismo. (No oigo a nadie más opinar de mi misma manera. Seguro que soy el único que piensa que en este aspecto no hacemos lo correcto. Debo estar equivocado).

Irving L. Janis, en su modelo sobre la evolución de las organizaciones, explica que el pensamiento grupal lleva a las organizaciones a fosilizarse en sus propios mecanismos de autocensura, racionalización y amenaza, con la finalidad de evitar la fase de conflicto, tras la cual, la organización sale siempre reforzada ya que acaba por integrar las ideas de quienes disienten de la ortodoxia.

Es este sano proceso de valoración objetiva de las ideas provenientes del exterior –que suele incluir críticas muchas veces molestas para sus miembros- y el cuestionamiento sus propias normas internas lo que vigoriza y hace madurar a las organizaciones.

Irving L. Janis, propone como medidas para luchar contra el pensamiento grupal las siguientes líneas de actuación que como se comprenderá, solo funcionan si se llevan a cabo con honestidad:

- Evaluadores críticos. Al menos un grupo de miembros de la organización deben ser asignados para desempeñar el rol de críticos o evaluadores en las decisiones adoptando puntos de vista divergentes. En esta labor deben regirse con integridad y objetividad. (Tenemos la reputación de ser bastante elitistas. Honestamente, ¿entre nuestros objetivos apostólicos, se encuentran personas de clases sociales desfavorecidas y que pasan por situaciones de necesidad?).

- Discusión abierta. El líder de la organización debe alentar la discusión abierta de puntos de vista conflictivos desde perspectivas distintas a los que tradicionalmente han sido adoptados por los miembros de la organización (Proponed alternativas a esta cuestión: ¿Es preciso medicar psiquiátricamente a los miembros de la obra para conservar su vocación).

- Subgrupos. En puntos conflictivos o sobre los que existan dudas, pueden formarse múltiples subgrupos en el equipo para desarrollar propuestas independientes. (La ruptura del secreto profesional en la charla fraterna entre miembros de la obra ha sido muchas veces objeto de crítica. Deberíamos formar dos grupos independientes para debatir su licitud o La vocación de Fulanito no está nada clara. Quizás le hayamos presionado demasiado. Es muy joven. Deberíamos formar dos comisiones independientes con la finalidad de intentar obtener datos objetivos sobre el grado en que pueda estar influido por nosotros).

- Expertos externos. Invitar expertos externos e independientes a escuchar el razonamiento de la decisión de la organización y criticarlo. (Los que escriben en opuslibros parecen bien informados. Es indudable que han sido miembros de la obra, algunos durante muchos años. Sus aportaciones, ¿Podrían ayudarnos a tomar mejores decisiones? ¿Podría ser que en algo tuvieran razón? o La cantidad de quejas que hay sobre nosotros es apabullante, ¿por que no invitar a una autoridad eclesiástica independiente y someterle honestamente todos los elementos de juicio sobre nuestra manera de actuar?).

- Abogado del diablo. Asignar al menos un miembro del equipo que debe tomar la decisión el rol de abogado del diablo durante el debate previo a la adopción de la discusión, si parece que existe demasiada homogeneidad en la discusión del equipo. (No estamos seguros de no estar siguiendo los prejuicios de siempre a la hora de tratar las dudas de esta persona que quiere dejar la obra. Para ser más delicados y considerados con ella, jugarás el papel de abogado del diablo y nos darás una nueva perspectiva. ¿Podrías criticar nuestras decisiones y forma de actuar?, ¿podrías ponerte en su lugar y decirnos como debe sentirse?).

- Reuniones de segunda oportunidad. Meditar sobre la decisión del equipo y volver a retomarla en un tiempo prudencial, recabando nuevos elementos de juicio y pensando sobre sus consecuencias. Se debe alentar la expresión de los cambios de opinión de los miembros del equipo (El tema de la vocación de esta persona no debe ser tomado a la ligera. Por mucho que nos gustara que pitara no debemos precipitarnos, dado que esta decisión influirá mucho en su vida y todavía es muy joven. Nos reuniremos en dos meses para ver si sigue manteniéndose en su decisión y mantendremos un nuevo debate. No debemos descartar que comparezca para explicarnos libremente sus motivos e intente convencernos de su vocación. A fin de cuenta no somos dioses y no jugamos con la vida de las personas).

Artículo basado en: “Desarrollo de Habilidades Directivas” de David A. Whetten y Kim S. Cameron. Ed . Pearson 6ª Edición. Los ejemplos en cursiva son obra del autor del artículo y están basados en su experiencia personal –y de otros muchos- en el Opus Dei.

Ndor




Publicado el Miércoles, 07 mayo 2014



 
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